Cuando toda esta increíble situación del Covid 19 haya terminado, es muy probable que toda actividad que pueda ser digital será digital y en ese sentido quienes tienen la responsabilidad de gestionar y atraer talento a las organizaciones deben entender cuanto antes la complejidad del escenario en el que a partir de ahora se va a a desarrollar su trabajo.
Vivimos además en la gran contradicción de tener unos porcentajes de desempleo enormes cuando existen infinidad de ofertas de trabajo que no se cubren por falta de profesionales capacitados con disponibilidad.
En la economía actual, el talento no solo es fundamental sino escaso, por lo que la atracción y retención de ese talento se convierte en prioridad absoluta para todas las compañías.
El talento es el factor clave para avanzar en un mundo enormemente digitalizado y para conseguir que las empresas sigan siendo innovadoras y competitivas en sus respectivos mercados.
La pandemia ha demostrado que el trabajo remoto es una realidad, con difícil vuelta atrás porque los aspectos beneficiosos tienen mucho más peso que los negativos, por lo que en la mayoría de los casos muy probablemente se impondrá una solución hibrida.
En los últimos meses se ha dado paso a un fenómeno extraordinario de deslocalización del talento en el que muchos profesionales han ido trasladando su residencia a lugares donde creían que iban a vivir mejor y la realidad es que estamos ante una tendencia que avanza imparable.
Compitiendo por el talento digital remoto
En plena transformación digital, las empresas con enfoque tecnológico necesitan buscar talento digital y el trabajo en remoto ha pasado de ser un beneficio más a una constante en los procesos de contratación, lo que amplia sin límites el campo de operaciones de los procesos de incorporación de profesionales a las compañías.
Para crecer, las empresas necesitan incorporar un talento digital tremendamente escaso. No hablamos solo de perfiles de tecnología sino también de directivos y personal de otros perfiles con la condición de que comprendan los entornos tecnológicos y sean capaces de impulsar la digitalización de las compañías.
En estas circunstancias, el nuevo talento digital decide cómo y dónde trabaja, en un cambio de paradigma total.
La realidad es que, ante una ausencia de formación capaz de garantizar un equilibrio entre oferta y demanda en el entorno del talento digital, las empresas están obligadas a mejorar cada día en múltiples aspectos para atraer y retener a los mejores profesionales.
Hablamos de entornos colaborativos, diversos y dinámicos capaces de impulsar proyectos atractivos con proyección de crecimiento e impacto.
Empresas con enfoque de innovación, una cultura asentada que permita el desarrollo de las personas, que defienda la comunicación con total transparencia y está alejada de los desfasados modelos exclusivamente jerárquicos.
Una empresa que presenta retos que motivan a los profesionales para crecer y construir grandes cosas, una empresa que para conseguirlo tendrá que dibujar modelos de trabajo que nada tienen que ver con los que hasta ahora se utilizan en una gran mayoría de compañías para llegar a tener alguna oportunidad de disfrutar para sus proyectos y desarrollo del mejor talento digital.
La deslocalización del Talento Digital
Volviendo al complejo escenario que del que estamos hablando, esa ultra deslocalización vinculada al crecimiento del trabajo remoto tiene como consecuencia que los procesos de atracción de talento sean cada día más complejos.
Es un hecho que la mayoría de las empresas no puedan competir con el prestigio y condiciones salariales y de otro tipo de las grandes compañías en un mercado de talento que se está haciendo global.
El problema es realmente profundo y se va a hacer más evidente en los próximos meses, afectando especialmente a países en los que un ecosistema de microempresas difícilmente va a conseguir retener a su talento y competir con las ofertas de grandes compañías internacionales donde, además, poco a poco se suma más y más talento de primer nivel en un entorno atractivo de gran diversidad.
Es evidente que nos ha tocado vivir el momento de mayor transformación de los modelos de trabajo y los entornos empresariales, por lo que la estrategia de Talento de una compañía que quiera competir de verdad en la aventura de atraer a los mejores debe tener en cuenta una serie de cuestiones fundamentales que exponemos a continuación:
- Proyecto e innovación. Los profesionales de hoy buscan iniciativas atractivas con proyectos transformadores y ambiciosos. Las empresas deben vender especialmente bien su visión y su trabajo.
- La cultura es sin duda la esencia de las compañías. El profesional de hoy busca empresas con las que se sienta identificado y en las que exista un Cultura bien definida que defienda la innovación cuidando a las personas.
- El Entorno de trabajo. El trabajo remoto puede haber convertido a este elemento en un factor menor de decisión, pero no, en un entorno previsiblemente híbrido sigue siendo importante el espacio físico en el que el talento se reúne y trabaja.
- Los Equipos de los que van a formar parte. Es bastante evidente que el talento atrae a más talento.
- Aprendizaje y Conocimiento, el nuevo talento valora como fundamental la posibilidad de aprender cosas interesantes en su nuevo empleo que impulsen su desarrollo profesional y su crecimiento personal
- Carrera y Salario, Las personas buscan proyectos con proyección y buenos salarios. Para poder competir sería importante favorecer formatos de participación deficientemente regulados en el caso de nuestro país.
- Establezca expectativas claras. No debemos hacer perder el tiempo a nadie, una contratación errónea es un proceso en el que todos perdemos. Debemos ser precisos y transparentes con el talento.
En conclusión, se aproxima un periodo de gran complejidad, tenemos que prepararnos para competir y lo primero es ofrecer buenos argumentos y proyectos atractivos porque el talento digital no conecta con aquello que no le interesa y no le interesa lo que no habla su lenguaje ni cumple con sus expectativas.
La gran trascendencia de las brechas de Conocimiento del Talento Digital
Cada día es más evidente la precisión diagnóstica de la ley de Revans, según la cual «toda persona u organización necesita aprender, al menos, a la misma velocidad a la que se transforma su entorno si quiere sobrevivir y debe hacerlo a mayor velocidad, si lo que quiere es progresar».
Este evidente problema estructural se complica especialmente en un contexto como el actual, en el que se unen las consecuencias del Covid con las de la gran digitalización, que ya estaba en marcha de manera implacable. Esas dos fuerzas confluyen para multiplicar el aumento de la velocidad y la intensidad de la transformación, lo que dificulta que una gran cantidad de personas puedan adaptarse con garantías a las exigencias del conocimiento y habilidades, que el talento actual necesita.
«Un problema de esa magnitud requiere una actuación que se aplique no solo en el ámbito profesional, sino que la estrategia debe dirigirse a toda la ciudadanía. En ese sentido, es evidente la necesidad para todos los profesionales de desarrollar los conocimientos y habilidades digitales para eliminar o minimizar esas brechas de conocimiento que impiden a tantas personas acceder a empleos de calidad y en general impulsar un crecimiento que facilite el impulso del talento digital y la productividad de nuestras empresas».
Pero este objetivo de capacitar adecuadamente a cada persona es tremendamente complejo, ya que las necesidades de conocimiento son muy diferentes en cada caso, lo que exige un tratamiento bastante preciso, con un alto grado de personalización, para que estos planes obtengan buenos resultados.
Para ello, en SmartMind hemos desarrollado un modelo basado en Inteligencia Artificial, que determina, con un alto grado de exactitud, las brechas de conocimiento o competencia digital de personas y organizaciones. Este análisis se refiere, en primer lugar, a las denominadas Competencias básicas para la vida y para el trabajo, agrupadas en cinco áreas que son: comunicación, manejo de información, transacción y resolución de problemas, seguridad y, por último, creación de contenido»,
Garantizadas esas competencias digitales básicas, la actuación se dirige a las 10 áreas de competencias digitales avanzadas que sin duda garantizan a los profesionales su propio crecimiento, el de sus organizaciones y, por tanto, el avance de nuestra sociedad. Esos espacios y objetivos de desarrollo deben ser:
- Conocimiento y mentalidad digital.
- Ideación y pensamiento creativo.
- Agilidad.
- Manejo de información y datos.
- Comunicación digital.
- Trabajo en red y equipos remotos.
- Aprendizaje continuo
- Visión estratégica.
- Liderazgo y nueva Cultura.
- Entendimiento de los canales y clientes digitales.
«La intensa transformación digital de la sociedad y de los entornos económicos ha convertido a las competencias digitales en factores esencialmente necesarias para todos los profesionales, cuyo objetivo es avanzar en este nuevo ecosistema digital»,
Talento Digital y aprendizaje constante para la Transformación de las Empresas
El reskilling y upskilling son conceptos de máxima actualidad al ser evidente la necesidad de garantizar nuevas competencias en un momento en el que la digitalización se ha acelerado en un proceso que se irá haciendo más y más complejo, de hecho la exigencia de aprendizaje constante se convierte en el eje de la transformación de los profesionales para garantizar su empleabilidad en todo momento.
La digitalización obliga más que nunca a que los profesionales vivan en una dinámica de aprendizaje constante que les permita garantizar el conocimiento y las habilidades necesarias en cada momento. Junto a la predisposición al aprendizaje el trabajador de hoy debe tener una mentalidad digital o Mindset Digital y un enfoque permanente de crecimiento personal y profesional, como es el Growth Mindset.
Esa vertiginosa transformación a la que nos estamos refiriendo es como decimos profunda y compleja, tanto que la mayoría de las empresas son incapaces de seguir esta gran ola de cambio que afecta todo y a todos.
Pero, además, la pandemia ha acelerado todavía más la velocidad de estos cambios, acortando los ciclos de vida de las empresas, de sus productos y servicios, y consecuentemente provocando que compañías que, si bien hasta ayer eran líderes en su categoría, hoy no encuentren su espacio y no entiendan por qué, mientras son sustituidas por otras con modelos en los que la tecnología y la digitalización de los procesos garantizan para sus clientes mejores productos y servicios.
Y es que el nuevo cliente digital y la tecnología nos obligan a adaptar radicalmente los procesos y canales, a crear nuevos modelos de negocio y a interactuar con otras empresas en procesos colaborativos. En definitiva, supone un cambio estratégico y sucesivo que afecta a la cultura, a la organización, a las operaciones y a todas las relaciones con los clientes, por la integración inteligente de las nuevas tecnologías.
Pero, lógicamente, esta transformación es muy desigual entre compañías grandes y pequeñas, incluso de un mismo sector, lo que implica que, aunque constantemente generalizamos cuando hablamos sobre los retos y pasos a seguir en estos procesos de transformación, en la práctica debería ser una estrategia adaptada a la realidad y las necesidades de cada compañía.
Las grandes empresas tienen la capacidad de elevarse sobre el día a día y visualizar un futuro para su negocio. A partir de ese análisis y visión, se construye la estrategia de transformación digital. Pero la realidad para la mayoría es mucho más compleja. En un entorno económico en el que las microempresas son absolutamente mayoritarias, la capacidad de transformación es muy limitada y se debe centrar, inicialmente, en un equilibrio entre aprendizaje e incorporación progresiva de las tecnologías adecuadas a las necesidades de la empresa, en las diferentes fases de su digitalización.
Sin embargo, en lo que sí coinciden totalmente grandes y pequeñas compañías es en la necesidad de impulsar una cultura y un digital mindset, que garantice la transformación de la compañía, a partir de aprendizajes constantes y sucesivos de los profesionales y de la propia organización.
Esto implica nuevos conocimientos, enfoques diferentes y desarrollos que van a exigir el manejo de nuevas competencias digitales, cada vez más avanzadas, que requiere de un marco de gestión del conocimiento, que garantice el avance sólido de la transformación, y en esto la gran mayoría falla, pues, aunque el conocimiento fluya, en muchas ocasiones se pierde.
No obstante, hay una serie de claves que se deben tener en cuenta en el desarrollo de los profesionales y de las organizaciones, que se hacen reales por el estudio y ejecución de los aprendizajes. Así, debe haber una predisposición a la agilidad y a la eficiencia, mediante modelos de escala; una orientación total hacia las personas, porque estas son el eje de la transformación; un conocimiento del manejo de datos e información a partir de múltiples fuentes; entendimiento de las nuevas tendencias tecnológicas, sus posibilidades y los cambios que plantean en el negocio; necesidad de modelos experienciales en los productos y servicios; y, por último, un entendimiento preciso de la comunicación con el cliente digital, en un entorno totalmente omnicanal.
La estrategia de transformación solo será viable si los profesionales avanzan y conectan con las tendencias que realmente les afectan. No es posible una transformación realmente exitosa sin el aprendizaje constante de cuestiones esenciales y el desarrollo de habilidades, cada vez más avanzadas, de los profesionales que la componen.
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